トップ > コラム > FOCUS > 現代重工業の紛糾、役員31％削減など…構造調整に本格的に乗り出す
今年だけでも3兆ウォン台の累積赤字を出して危機に陥った現代重工業は、緊急経営の手綱を強化し始めた。いったん難しい会社の事情を勘案しない労働組合の賃上げ要求は無理な要求と見て、これ以上は妥協できないという立場だ。あわせて、年俸制を導入し成果に応じて利益を配分する、合理的な賃金構造への改編作業も押し通すという計画だ。
崔吉善（チェ・ギルソン）会長と権五甲（クォン・オガプ）社長が9月から役員31％を削減するなど、組織改革に拍車をかけた。特に危機の救援投手として乗り出した権五甲社長は、朝の通勤や昼食を労働者とともにして、現場でその必要性を知らせるために力を注いできた。
また現代尾浦造船や現代三湖重工業は、保有しているポスコKCCなどの株式を現金に変えて、信用格付けの低下を防ぐことに注力している。
既に社内の改革作業は、最近2ヶ月の間に電光石火のように行われた。すでに10月13日には、全役員から辞表を受け取った。同時に制度改善の専門チームが組まれたという発表が出され、コアコンピタンスと言える生産と営業の組織は強化するが、支援組織は大幅に減らすという方向が公表された。そして3日後に、役員262人のうち81人を削減する人事が出された。しかしこの時に生産職出身では初めて、ドリルシップの品質検査担当のノ・ドンヨル氏が役員に選任された。一週間後の22日には、本部の下の組織部門を58から45に、22％縮小させる改革案が出てきた。これにより、現代重工業・現代尾浦造船・三湖重工業など、造船3社の営業組織を統合した船舶営業本部が発足した。
今月10日には、来月1日から課長級以上の職員を対象に、成果中心の年俸制を導入する案が発表された。これまでの協力と和合中心の組織文化のために、個人ごとの評価点数の違いは微々たるものだったが、年俸制が導入されるとプラスマイナス35％までの成果差等を与えることができる。能力のある従業員により多くの報酬が行くようにする案だ。現代重工業の関係者は、「特定の事業本部が赤字が出ても、その年に他の事業本部で黒字を出すと同じように成果給与をもらえたが、今後は本部ごとの成果に基づいて給与が支給されるため、競争体制が導入されるだろう」と語った。権五甲社長は従業員と食堂での昼食を介して、このような改革の必要性を広めている。
このような現代重工業の雇用者側の改革は、日本が1987~1988年に取った厳しい構造調整作業と比較される。第2次オイルショックのために海運不況が長期化すると、当時全世界の造船業界を支配していた日本は、政府主導の下で先制的な供給縮小に乗り出した。
日本は当時、大型造船所の建造能力を24％削減し、過剰設備を処理して操業を減らした。造船業界に従事している生産職労働者もこのような措置に頷いた。当時の日本の造船会社の危機と似たような状況に直面した現代重工業の経営陣は、しかし建造能力を減らす方向よりも、組織の内部を効率化する上で改革に拍車をかけている。
■ 現代重工業の会社側の主な改革内容
▷ 2014年9月22日：クォン・オガプ社長が蔚山の現場経営（出勤挨拶および職員と昼食）開始。
▷ 10月13日：全役員が辞表を提出（再信任）。制度改善専担チームを構成。支援組織縮小および生産・営業中心組織に改編。海外法人の原点を再検討。
▷ 10月16日：役員262人中、31％の81人を減縮。生産職出身の役員を選任（現代重工業で初めて）。
▷ 10月22日：造船3社営業組織を統合した「船舶営業本部」出帆。本部の下の部門単位を58個から45個に22％縮小。海外駐在員大幅縮小および必要人員短期派遣性に転換。
▷ 11月10日：課長級以上の成果重視の年俸制導入案発表（12月1日から）。本部及び個人評価により職員の場合は差等幅60％まで。
現代重工業の紛糾、役員31％削減など…構造調整に本格的に乗り出す
現代重工業の会社側の主な改革内容
崔吉善（チェ・ギルソン）会長と権五甲（クォン・オガプ）社長が9月から役員31％を削減するなど、組織改革に拍車をかけた。特に危機の救援投手として乗り出した権五甲社長は、朝の通勤や昼食を労働者とともにして、現場でその必要性を知らせるために力を注いできた。
また現代尾浦造船や現代三湖重工業は、保有しているポスコKCCなどの株式を現金に変えて、信用格付けの低下を防ぐことに注力している。
既に社内の改革作業は、最近2ヶ月の間に電光石火のように行われた。すでに10月13日には、全役員から辞表を受け取った。同時に制度改善の専門チームが組まれたという発表が出され、コアコンピタンスと言える生産と営業の組織は強化するが、支援組織は大幅に減らすという方向が公表された。そして3日後に、役員262人のうち81人を削減する人事が出された。しかしこの時に生産職出身では初めて、ドリルシップの品質検査担当のノ・ドンヨル氏が役員に選任された。一週間後の22日には、本部の下の組織部門を58から45に、22％縮小させる改革案が出てきた。これにより、現代重工業・現代尾浦造船・三湖重工業など、造船3社の営業組織を統合した船舶営業本部が発足した。
今月10日には、来月1日から課長級以上の職員を対象に、成果中心の年俸制を導入する案が発表された。これまでの協力と和合中心の組織文化のために、個人ごとの評価点数の違いは微々たるものだったが、年俸制が導入されるとプラスマイナス35％までの成果差等を与えることができる。能力のある従業員により多くの報酬が行くようにする案だ。現代重工業の関係者は、「特定の事業本部が赤字が出ても、その年に他の事業本部で黒字を出すと同じように成果給与をもらえたが、今後は本部ごとの成果に基づいて給与が支給されるため、競争体制が導入されるだろう」と語った。権五甲社長は従業員と食堂での昼食を介して、このような改革の必要性を広めている。
このような現代重工業の雇用者側の改革は、日本が1987~1988年に取った厳しい構造調整作業と比較される。第2次オイルショックのために海運不況が長期化すると、当時全世界の造船業界を支配していた日本は、政府主導の下で先制的な供給縮小に乗り出した。
日本は当時、大型造船所の建造能力を24％削減し、過剰設備を処理して操業を減らした。造船業界に従事している生産職労働者もこのような措置に頷いた。当時の日本の造船会社の危機と似たような状況に直面した現代重工業の経営陣は、しかし建造能力を減らす方向よりも、組織の内部を効率化する上で改革に拍車をかけている。
■ 現代重工業の会社側の主な改革内容
▷ 2014年9月22日：クォン・オガプ社長が蔚山の現場経営（出勤挨拶および職員と昼食）開始。
▷ 10月13日：全役員が辞表を提出（再信任）。制度改善専担チームを構成。支援組織縮小および生産・営業中心組織に改編。海外法人の原点を再検討。
▷ 10月16日：役員262人中、31％の81人を減縮。生産職出身の役員を選任（現代重工業で初めて）。
▷ 10月22日：造船3社営業組織を統合した「船舶営業本部」出帆。本部の下の部門単位を58個から45個に22％縮小。海外駐在員大幅縮小および必要人員短期派遣性に転換。
▷ 11月10日：課長級以上の成果重視の年俸制導入案発表（12月1日から）。本部及び個人評価により職員の場合は差等幅60％まで。
- 毎日経済_シン・ヒョンギュ記者／キム・ユンヂン記者 | (C) mk.co.kr
- 入力 2014-11-20 17:38:17
