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『超格差神話』クォン・オヒョン…リーダーの資格を語る
大韓民国半導体神話の主役、サムスン電子のクォン・オヒョン常勤顧問（前サムスン電子総合技術院会長、写真）の2018年度作品『超格差』は、販売部数20万部という成績だけでは説明するのは難しい、妙な電流が流れる本として記憶される。
研究員の身分で1985年にサムスンに入社して7年後、世界初で64MB DRAMを開発し、未来のサムスンのスケッチを描いた主役だ。ついに2017年にはインテルまで締め出して超一流サムスンを作ったクォン・オヒョン顧問は、この本の中で一生の信念として誰も追従できない「格（level）」に言及しており、これは韓国の無数のリーダーたちの必読書だった。『超格差』以後2年ぶりに、クォン顧問の新作が出版された。次の話題は「リーダー」だ。クォン顧問は問う。「誰が超格差を率いるのか？」。
序文の時計の針は1980年代にさかのぼる。その頃の時代精神は創業だった。ただし新しいアイデアではなく、先進国の製品とサービスを模倣する「ファーストフォロワー」の様態だった。この時に経営者らは、専門管理人でなければならなかった。創業者であれ後継者であれ、間違がえずに事故さえ出さなければ成功した経営者として理解された。
しかし同じような方式は変化する時代に対する没理解だ。うまく避けることも実力だった近代化の陰は消えた。いまや「コピー」するべきものはない。いまの経営者としてのリーダーは管理能力、それ以上を目指すようにとクォン顧問は力説する。質問はここで分ける。「最悪のリーダーの失策は何か。また偉大なリーダーの条件は何だろうか」。生涯にわたる経営哲学をクォン顧問は開陳する。
会社のすべてを知ろうとする彼らは専門経営者ではなく、プロの管理人にすぎない。彼らは「マイクロマネージャー」あるいは「ナノマネージャ」と呼ばれて当然だ。 わが社の社長は社長ではなく代理級とか、森どころか木も見られず葉だけを見る社長だとかいう飲み会の席での冗談は、管理人に転落したリーダーの失策を隠喩する。経営者は異なるべきだ。権限を果敢に委任して、未来を準備することがリーダーの条件だ。電子系列の社長が金融系も任されるという自信は、これらの権限の委任と未来設計で出てくる。
良い結果だけを報告して実績を誇示しようと、常習的に部下を圧迫し操作を誘導するリーダーは最悪だ。お世辞と追従にまみれた「派閥」文化を作り、解決されないことがあれば犠牲者を物色して自分の安全を図る。無能なリーダーであるほど、むしろ多くの仕事をこなす。仕事を多くこなす者がすべて無能ではないが、無能なリーダーは一般的に信じられないほどの仕事をするが、従業員にまで「バーンアウト」が来るとクォン顧問は指摘する。
危機を感じて人材を選べる能力が、偉大なリーダーを生み出す。危機的状況では「三間の変化」を覚えなければならない。雰囲気の反転が要求される「時間」「空間」「人間」のうちのひとつでも変えろという意味だ。サムスンの「7・4制（7時出勤・4時退勤）」は当時は時間的変化の衝撃波であり、モンドリアンの作品パターンを壁面に彩色した逸話も組織の変化の一環だったとクォン顧問は回顧する。
リーダーは人物を知ってこそ自分も成長する。能力（capability）と器（capacity）は厳然と違う。人材は知識としての能力よりも知恵としての器が大きくなくてはならない。優れた項羽がたいしたことのなかった劉邦に天下を明け渡したのも、結局は器の違いだったとクォン顧問は書く。能力は生存の問題だが、成長は器から来る。
同類の人々が集まれば、エネルギーは出せても相乗効果を出すことは容易ではない。他の考えを持った人と議論して論争してこそ相乗効果は可能だ。したがって、組織は同種を意味するホモジーニアス（homogeneous）型ではなく、多くの国や人種に世代、すなわち異種の結集体であるヘテロジニアス（heterogeneous）であるべきだとクォン顧問は強調する。ヘテロジニアス組織をライバル社よりも絶対優位に置かなければならない。どんな考えを持って結果を生み出すのか、何をしようとすることさえも相手が知ることができない場合に組織は成功する。
創造がなければ生存できないニューノーマル時代、クォン・オヒョン顧問は「創造という功は失敗というの過とともにある。功と過は光と影の関係」だと結論づけて、真のリーダーが企業改革の先鋒になるように諭す。- 毎日経済＿キム・ユテ記者 | (C) mk.co.kr | 入力 2020-09-04 16:54:53
